Transformation linearer Geschäftsmodelle zu kreislaufbasierten Geschäftsmodellen – ein Praxisbeispiel

Transformation of linear business models to circular business models – a practical example

• Dr. Gernot Pehnelt
• Prof. Dr. Heinz-Georg Baum

Umsteuern auf Kreislaufwirtschaft! Dieser Imperativ adaptiert nicht nur den aktuellen Zeitgeist. Auch unternehmerische Tätigkeit soll bzw. muss sich zunehmend (auch) über ihre positiven Beiträge für Ökologie und Gesellschaft legitimieren. Eine strikte Fokussierung auf unternehmerische Formalziele wird in der breiten Öffentlichkeit eher kritisch gesehen und ist für eine erfolgreiche, zukunftssichernde und resiliente Unternehmensentwicklung ggf. nicht mehr hinreichend. Gleichwohl spricht die (Unternehmens-)Wirklichkeit eine andere Sprache. Die realen Wiedereinsatzquoten vieler Materialien verharren selbst in entwickelten Volkswirtschaften weiterhin auf niedrigem Niveau. Mit anderen Worten: Funktionierende kreislaufbasierte Geschäftsmodelle i.e.S. sind bislang die Ausnahme. Im Rahmen eines Verbundprojektes wurde uns die Gelegenheit eröffnet, an der Entwicklung eines kreislaufwirtschaftlichen Geschäftsmodells für konkrete Anwendungsfälle – vulgo: Produkte und Dienstleistungen – mitzuwirken. Im Gegensatz zu vielen Literatur- und Diskussionsbeiträgen, die den Fokus auf technische und/oder naturwissenschaftliche Aspekten legen, die ökonomische/unternehmerische Perspektive jedoch zumeist ausblenden, widmen wir uns vornehmlich realwirtschaftlichen Fragestellungen, die für eine erfolgreiche Etablierung kreislaufwirtschaftlicher Geschäftsmodelle in der Praxis essentiell sind. Im vorliegenden Beitrag werden zentrale Elemente zur Entwicklung erfolgreicher Geschäftsmodelle skizziert und auf den konkreten Fall übertragen. Die Transformation von einem linearen auf ein kreislaufbasiertes Geschäftsmodell erfasst nahezu sämtliche Wertschöpfungsstufen und Prozesse und hat massive Auswirkungen auf das Produkt- und Dienstleistungsportfolio, Finanzströme und nicht zuletzt die Unternehmenskultur. Ein solcher „strategy shift“ ist mit nennenswerten Risiken verbunden, eröffnet jedoch auch beachtliche und bislang unbekannte Chancen. Das Unternehmen hat das Geschäftsmodell inzwischen erfolgreich etabliert.

Nowadays, business activities should and must increasingly justify themselves (also) through their positive contributions to ecology and society. A strict focus on formal business goals is perceived rather critically by the general public and may no longer be sufficient for successful, future-proof, and resilient business development. Nevertheless, reality tells a different story. The actual circularity rates/reuse of many materials remain rather low, even in developed economies. In other words, circular business models in the strict sense are still the exception rather than the rule. As part of a joint project, we were given the opportunity to participate in the development of a circular economy business model for a specific use case. In contrast to most contributions in academic literature and the general discussion that focus on technical aspects but mostly ignore the economic/entrepreneurial perspective, we primarily address real economic issues that are essential for the successful establishment of circular economy business models in practice. This article outlines key elements for developing successful business models and applies them to a specific case. The transformation from a linear to a circular business model affects almost all stages of the value chain and processes and has a massive impact on the product and service portfolio, financial flows, and, last but not least, corporate culture. Such a „strategy shift“ involves significant risks, but also opens up considerable and previously unknown opportunities. The business model has been successfully established.